O guia de sobrevivência do empreendedor

Muitos almejam alcançar a satisfação pessoal que só a criação da própria empresa pode dar. Porém esse é um caminho recheado de contratempos. Nós preparámos-lhe o guia que o ajudará a sobreviver à tempestade.

Cofundei três empresas e estou a ajudar uma quarta empresa a crescer. Segue-se aquilo que eu gostava de ter sabido no início de tudo. Ser um jovem empreendedor é como ser um soldado de Esparta no exército lendário do 300. Assumem-se obrigações estabelecidas e bem dotadas e é necessário estar bem armado e ser extremamente resistente para não apenas sobreviver – mas vencer.

Em para usar muitos chapéus, combater muitas batalhas, estar disponível num instante (e a qualquer hora!) e suportar os altos e baixos financeiros e emocionais que vêm com o lançar da sua própria empresa – não importa qual o setor.

Implícitos nestes atributos Espartanos estão os conceitos de flexibilidade e compromisso. Uma palavra que incorpora ambos é “resiliência”. A palavra resiliência implica a capacidade de saltar para trás diante de dificuldades, distrações e obstáculos crescentes.

Aos 32 sou o primeiro a admitir que ainda tenho trabalho em andamento. No entanto, quando se trata se me esforçar para ser um profissional de classe mundial todos os dias, em cada interação e através de cada projeto, existem sete sete elementos fundamentais nos quais não tenho oscilado desde que me consigo lembrar (discutivelmente de volta aos tempos de escola). Estes elementos ajudaram-me a sobreviver, crescer e ter sucesso diante de qualquer questão.

Espero que possam ser úteis para si, na sua jornada.

Uma das coisas mais importantes a fazer antes de começar a sua própria empresa é ser o melhor em algo. É ao redor disto que precisa de construir a sua empresa e é por isso que as pessoas quererão trabalhar consigo, contratá-lo e investir em si. Existe outra razão importante porque precisa de dominar o seu ofício como um passo fundamental: deverá ter a capacidade de expressar altos níveis de disciplina, compromisso e flexibilidade quando está a gerir uma empresa. Quando domina um ofício está a mostrar partes iguais de compromisso e disciplina, enquanto que ao mesmo tempo se mantém flexível na medida em que aprende formas novas e mais eficientes de gerir e enquanto aprende e aplica avanços na sua área.

Quanto utilizo a palavra “ofício” poderá pensar em design, têxteis ou outras formas de vocação artística. Procurando abranger um espectro muito mais amplo (os meus ofícios são as operações, a estratégia e a liderança de equipas) estou propositadamente a invocar aspetos devocionais dessas atividades artesanais. Ser um artista é comprometer-se com a qualidade, tentar novas expressões do seu ofício e dominar e realizar o seu ofício. Qual é o seu ofício? Quantas horas gasta com o mesmo por dia? Tem os recursos certos – professores, ferramentas, dinheiro – para se tornar o melhor? Estas são questões importantes para as quais precisa de uma resposta.

“Se não souber para onde vai, como saberá que chegou lá?” Esta frase tão simples não pode ser mais verdadeira. Esteja a montar um roteiro de um mês para uma campanha digital, a construir um plano para uma aplicação móvel ou um plano de negócios e as bases para a sua empresa, precisa de articular claramente o seguinte:

Ter um plano ajuda-o a ser responsável e sensato perante o caos – ajudando a sua equipa, em simultâneo, tanto a compreender o seu trabalho individual como a ver o todo. Se estiver a pensar montar a sua empresa é essencial desenvolver um plano de negócio. Já li bastante sobre empreendedores (e alguns investidores) jovens que não acreditam na necessidade de ter um plano de negócios porque se focam somente na qualidade do produto. O meu contra-argumento? É inaceitável não ter que responder a questões como:

Da mesma forma é inaceitável não saber a sua estratégia para atrair um determinado público-alvo ao redor do lançamento de um produto. Ambos exigem níveis diferentes de planeamento mas em última análise os seus esforços não serão bem sucedidos se não passar pelo exercício de planear e gerir indo ao encontro do plano.

Como alguém que praticou desportos de equipa durante todo o tempo na escola secundária e participou numa grande quantidade de atividades extracurriculares – como o anuário, Futuros Líderes Empresarias da América e liderança estudantil – sei que isto é verdade desde os meus 10 anos. Infelizmente, algumas pessoas ainda estão a aprender a lição do trabalho em equipa da pior forma e a aceitar trabalhos simplesmente pelo salário e título. Se estiver a fazer isto, pare. Se as pessoas de quem gosta estão a fazer isto, diga-lhes que parem.

A qualificação número um que deve avaliar quando aceita um trabalho, monta uma empresa ou contrata um fornecedor deverá ser: São estas pessoas elementos com quem posso aprender e realmente desfrutar da sua companhia? Se são elementos de topo mas rudes, esqueça. Se são divertidos mas não são extraordinários e não estão motivados, não se precipite.

Mantive uma lista das pessoas com quem gosto de trabalhar e que encarnam esses atributos – excelência profissional, maestria do ofício e atitude positiva – e procurei estabelecer parcerias com os mesmos ou contratá-los sempre que posso.

A título de exemplo, o meu colega de escritório no meu primeiro trabalho em Washington DC tornou-se um dos nossos diretores de estratégia na JESS3. Ele não era somente super focado e bom em qualquer tarefa para a qual o desafiasse – era igualmente um verdadeiro prazer trabalhar com ele diariamente. Ríamos muitas vezes, dividíamos e alcançávamos e terminávamos os nosso projetos. Também ganhámos cicatrizes de batalha juntos nas trincheiras (em ambos os trabalhos) e tínhamos confiança um no outro. Ele é apenas uma das dezenas de exemplos de membros de equipa que faço tudo para contratar (mesmo quando se encontram noutro fuso horário ou país).

Quem são as pessoas com que gostou de trabalhar devido à sua ética de trabalho, talento e atitude? Mantêm contacto? Devem ser as primeiras pessoas a quem telefonar quando se encontrar em posição de contratar pessoas, especialmente se for para a sua própria empresa.

Também quero ressaltar para a geração do milénio que está a ler isto: precisa de parcerias com pessoas que são mais velhas e mais experientes. Isso não significa que não possa ser o CEO da empresa, mas significa que precisa de estabelecer um conselho consultivo ou mesmo um conselho formal de diretores que o possa guiar. Também deverá estar preparado para entregar as rédeas quando chegar a hora de escalar a sua empresa para além daquilo com que sonhou. Ev Williams fez isso com o Twitter, Amanda Steinberg com o Daily Worth e Andrew Mason com o Groupon.

Estas são coisas que aprendemos numa idade muito jovem e ainda assim fico chocado com a forma como muitos adultos não conseguem praticar uma regra considerada “de ouro” –por ser tão importante. Não há absolutamente qualquer desculpa para ser um idiota, para gritar, para fazer ataques pessoais ou para menosprezar alguém. Estive em equipas onde os supostos líderes agiam dessa forma e não perdiam somente confiança e respeito: perdiam pessoas altamente talentosas, contratos e dinheiro.

Por outro lado, também tenho travado com pessoas que fazem um incrível trabalho a manter a calma apesar de encararem situações difíceis, que são ótimos a ouvir a opinião e a receber feedback de todos os níveis da organização (e a realmente dar seguimento) e tratam as pessoas que estão a realizar mesmo o mais básico dos trabalhos de igual para igual.

Qual é você? Qual é que você quer ser? Com quem preferia trabalhar ou trabalhar para?

Quando está a construir e gerir alguma coisa haverá uma certa quantidade de desconforto e de multitarefas que terá que assumir. Especialmente no incrivelmente global mercado de hoje, sempre ativo e sempre conectado, terá com mais frequência que entrar numa data de planos, atender uma data de chamadas fora de horas e responder a pedidos nos fins de semana.

Eu era em parte diretor de estratégia, em parte diretor do serviço ao cliente, em parte relações públicas, em parte administrativo/financeiro, em parte chefe de equipa, em parte diretor de recursos humanos para a JESS3 – e levou quase quatro anos até que conseguíssemos aumentar as nossas margens para que tivéssemos o capital (e, francamente, tempo e espaço no cérebro) para recrutar, formar e contratar pessoas que me permitiram abrir mão de alguns desses papéis.

A parte “mas não sempre” é provavelmente uma das maiores coisas que tive que aprender ao longo da minha carreira, na medida em que pensava que tinha que ser um guerreiro Espartano a toda a hora, em constantes batalhas, com pouco tempo para dormir e muitas dificuldades. Não é assim. Eu antes estava a tornar tudo mais difícil. Não estava a dormir o suficiente. Não estava a comer o suficiente. Não estava a fazer exercício suficiente. Estava a trabalhar com pessoas que não seguiam os princípios estabelecidos no ponto 4. Nunca mais.

Nos meus anos 20 estava a lutar dentro de água, a tentar manter a minha cabeça de fora. Nos meus anos 30, percebi que tinha apenas 1 metro de profundidade e mantive-me de pé.

Esta é talvez uma das coisas mais importantes em que vi o meu coorte do milénio (e aqueles um pouco mais novos do que eu) falhar. Isso deve-se ao excesso de confiança em se ser capaz de lembrar de coisas dias (semanas até) após o encontro ter acontecido, ou pela falta de experiência de se saber o quão valioso é o tempo das pessoas... Mas não deixe que estas questões sejam as suas desculpas. Quando se encontrar com uma ou mais pessoas está a começar a acumular custos reais para os quais deverá ser capaz de apontar resultados tangíveis para a concretização de objetivos. Esteja a medir os custos em “taxas à hora faturáveis” ou em “custo de oportunidade” (ou ambos) está a ocupar recursos da empresa e tempo das pessoas.

Então o melhor é que você os faça valerem a pena.

Escreva as coisas no momento para que a informação tenha alta fidelidade; volte às mesmas e organize-as; tome e atribua ações a partir das mesmas; e seguia-as até que o necessário seja alcançado. Os Moleskines, Google Docs, e sistemas de gestão de tempo como o Asana (e, na verdade, Post-its e o Calendário do Google para tarefas mais leves) são as minhas apps de referência.

E saiba quando utilizar cada (ou ambos). Explicar as coisas de forma concisa e clara deverá ser um dos seus principais objetivos enquanto empreendedor - bem como apresentar um argumento convincente que persuada a sua audiência a acreditar no seu ponto de vista ou a tomar a ação que você recomenda.

Estude e domine as técnicas da oração pelos melhores da civilização (os meus favoritos: Cícero e Mark Twain). Estude e domine a formulação de um argumento. Saiba como declarar uma tese (ou apresentar uma hipótese) e defendê-la com evidências baseadas em factos (leia o The Elements of Styleand de Strunk & White’s e aprecie o “A Politica e a Língua Inglesa” de George Orwell). Saiba como contar histórias visuais com dados, com integridade.

E se quiser estar mesmo bem equipado: refine as suas capacidades de métodos científicos para que possa conduzir as suas próprias experiências, testar hipóteses e gerar evidência (e para melhor perceber a informação de outras fontes).

Se eu pudesse resumir a minha experiência até agora numa só frase seria a seguinte: não vai ser fácil mas vai valer a pena.