Os bancos de vocação universal estão em dificuldades crescentes. Perceba porquê.
É raro que passe um dia sem notícias de resultados financeiros dececionantes ou demissões de executivos de topo dos bancos universais – aquelas instituições financeiras que supostamente beneficiariam de economias de escala e de sinergias entre os muitos negócios. O seu modelo está em claro colapso. E sem mudanças cruciais o seu futuro aparenta cada vez mais estar em dúvida.
Com algumas exceções notáveis, o desempenho recente desses bancos tem sido pobre. Mesmo controlando o efeito de alavancagem reduzida, o retorno das ações caiu. Muitos bancos universais há anos que não retornam o seu costo de ações. Muitos gostariam que os investidores se focassem nos negócios “nucleares”, definidos pelos bancos de modo a excluir os erros passados e áreas “não-nucleares”.
Muitas vezes, as métricas fundamentais de desempenho que conduzem aos retornos das ações – tais como a margem operacional e o retorno dos ativos – têm-se deteriorado, em alguns casos de modo progressivo. O efeito resultante na valorização dos bancos, em termos de preço tangível, tem sido severo. Muitos bancos universais estão agora a ser negociados a menos de metade do valor de há 10 anos atrás.
A tentação é de culpar os reguladores. Mas isso é demasiado simplista. Apesar de o retorno das ações e as valorizações terem caído em quase todos os bancos universais, o impacto difere muito entre as instituições. Porque é que, por exemplo, algumas organizações que têm reduzido significativamente a sua alavancagem pós-crise não tem viso uma queda comensurável no retorno dos seus ativos, enquanto outras sofreram um colapso? Porque é que alguns bancos universais, como o JP Morgan Chase, e algumas instituições mais focadas, como a Wells Fargo, conseguiram manter o melhorar a sua margem operacional, contrabalançando os ventos do retorno em equidade, enquanto muitas outras não?
Fatores numerosos estão em jogo, mas é importante que nos foquemos nas forças subjacentes que originam o valor.
- Primeiro, muitos bancos universais têm falta de “músculo económico”, ou seja, a habilidade de manter uma vantagem competitiva face aos outros bancos numa área fulcral. Ainda operam em mercados onde os competidores locais estão mais bem posicionados e têm retornos consistentemente superiores.
- Segundo, muitos desses bancos têm falta de sistemas de informação adequados de modo a valorizar apropriadamente os seus negócios. É por isso que muitos têm persistido em áreas em que os retornos são inferiores ao custo de fazer negócios.
- Terceiro, muitos bancos são dirigidos por equipas com a mentalidade de quanto-mais-melhor em relação à quota de mercado, em vez de uma em que o capital é tratado como um recurso escasso e distribuído de acordo com a taxa marginal adequada. Num mundo onde os maiores produtores tipicamente se movem para posições de liderança, as lacunas do modelo atual tornam-se enraizadas. Finalmente, muitos bancos universais têm uma liderança e gestão fracos, que levam a alterações frequentes e contraditórias na estratégia, e um falhanço em executar as reformas necessárias.
Como resultado, todo o modelo da banca global universal está a ser desafiado. As sinergias de custos e receitas que eram esperadas – a partir da combinação de funções tais como os sistemas de informação, assim como a venda de produtos financeiros através dos vários negócios – muitas vezes não têm sido materializadas. Em contraste, muitos desses bancos têm revelado ser caros e difíceis de gerir, exceto apenas aqueles poucos com equipas de liderança verdadeiramente talentosa. Em vários bancos os melhores negócios têm simplesmente subsidiado os mais fracos, e a disciplina de custo de capital tem sido fraca ou inexistente.
As novas equipas de liderança em instituições como o Barclays, o Credi Suisse e o Deutsche Bank, estão a levar a cabo tarefas monumentais. Muitas estão a pôr em prática programas de redução dos custos e de reestruturação com o objetivo de reduzir ativos de alto risco e aumentar os retornos das ações. Algumas estão a tentar transformar os seus negócios de modo a se focarem em áreas que oferecem um maior retorno do capital, tais como gestão de ativos e gestão de riqueza. Algumas estão a retirar-se de negócios ou regiões específicos.
Mas para evitar repetir erros do passado, os novos líderes desses bancos deveriam também repensar alguns princípios fundamentais. Isto require mais foco e menos tolerância de negócios marginais. A execução deveria seguir uma estratégia definida que não está sujeita à mudança frequente.
Há passos mais radicais que serão requeridos para vários bancos com um desempenho mais fraco que possivelmente deveriam abandonar o modelo de bancos universais. Transações individuais e negócios devem ser julgados no prisma da sua contribuição para o valor da empresa, propriamente medidas depois dos custos e dos riscos serem considerados. Muitas organizações ainda não têm formas fiáveis de medir isto. Os fossos entre as divisões, dentro das divisões, ainda devem ser ultrapassados. E as alterações de liderança que vimos nos bancos em maiores dificuldades devem ocorrer também em níveis mais baixos da pirâmide organizacional.
Estas são reformas bastante ambiciosas. Mas sem mudanças drásticas de estratégia, de execução e de práticas de negócio, os atuais desafios de desempenho nos bancos universais podem transformar-se em crises.