Perceba como o escândalo que envolve a empresa pode ajudar a corrigir problemas estruturais do sistema corporativo nipónico.
Hisao Tanaka, presidente-executivo da Toshiba, fez uma vénia de 15 segundos na terça-feira ao renunciar devido a um escândalo contabilístico de $1,2 mil milhões. Tanaka e sete outros executivos assumiram a responsabilidade por erros que começaram em 2008. Taro Aso, ministro das Finanças do Japão, advertiu que isto poderia fazer "perder a confiança do mercado".
Aso está certo de que o debacle num dos principais conglomerados industriais do Japão, no papel de líder na reforma do governo corporativo, é sério. Juntamente com os $1,7 mil milhões de fraude exposta pelo presidente-executivo da Olympus Michael Woodford em 2011, este sugere que as empresas japonesas são propensas à manipulação das suas contas. Mas os investidores estrangeiros não devem desistir e ir para casa.
O inverso também é verdadeiro. Aqui está uma oportunidade – seja para encurtar as ações em empresas que a seguir serão atingidas pelo escândalo, para comprar aquelas que serão forçadas a mudar as suas maneiras de operar, ou para fazer ambas as coisas, uma de cada vez. O Japão é um mercado imperfeito e o seu lento e instável progresso, ainda que inexorável, para limpar o seu cenário corporativo fornece um alvo.
O Japão não é único em nada disto, apesar de uma sucessão de escândalos ao longo das últimas duas décadas na Yamaichi Securities, Nikko Cordial, Kanebo, Livedoor e outros. Os EUA foram pioneiros com a Enron e WorldCom no início de 2000, e outras empresas em muitos países subestimam as perdas, atribuem mal os preços a contratos e exageram as receitas.
Os gerentes em empresas americanas ou europeias também vão gemer em simpatia com a pressão que os executivos da Toshiba sentiram quando confrontado com "desafios" da sede para espremer os lucros mais elevados na época de resultados. Na Toshiba, eles responderam ao enganar os livros, ajudando a esconder os danos causados pela crise financeira de 2008 e o terremoto Fukushima em 2011.
A diferença no Japão é que as perdas são transmitidas ao longo de gerações, escondidas em nome dos chefes anteriores. Não existe tal coisa como um lava loiças – um grande escoamento das divisões com baixo desempenho e problemas antigos por um novo executivo-chefe, descartando publicamente os erros dos seus antecessores, em vez de herdar o fardo.
A primeira coisa que Norio Sasaki deveria ter feito quando se tornou presidente-executivo da Toshiba em 2009 era expor o seu antecessor, Atsutoshi Nishida, sob o qual a decepção começou. Afinal, os dois eram rivais, não gostavam um do outro, e até discutiram numa conferência de imprensa para anunciar, em 2013, que Sasaki estava a deixar o cargo para se tornar vice-presidente.
Mas mesmo com um motivo, uma arma, e uma oportunidade, Sasaki recusou-se a empunhar a faca, assumindo e expandindo, em vez disso, o erro. Um obstáculo era que Nishida tinha-se tornado presidente do conselho e estava a olhar por cima do seu ombro – no Japão, o antigo patrão nunca se afasta realmente. Nishida foi assessor da Toshiba e Sasaki uma figura sénior no seu conselho até esta semana.
As empresas japonesas também premeiam fidelidade e coesão social.
"Há relações ao longo da vida entre superiores e juniores. Muitas vezes coloca a sua lealdade durante toda a sua carreira na pessoa que lhe mostrou o edifício quando entrou pela primeira vez na empresa", diz Simon Wong, professor visitante na Escola de Economia de Londres.
Como resultado, muitas das reformas de governo corporativo incentivadas pelo governo de Shinzo Abe são adotadas mais na teoria do que na prática. Estas incluem a esperada mudança dos conselhos serem comités de gestão voltados para o interior que passam a ser organismos em que diretores externos desempenham um papel significativo nas decisões estratégicas, nomeações de executivos e de supervisão financeira.
A Toshiba é um excelente exemplo. É uma blue-chip, maior e mais significativa do que a Olympus, e foi considerada como uma pioneira da reforma, nomeando diretores independentes em 2001 e formando comités de conselho, incluindo o seu comité de auditoria, facilmente enganado, em 2003. Mas duas das quatro pessoas de fora eram ex-diplomatas, com falta experiência financeira, e pouco mudou realmente.
Reforma no Japão
O governo procura reforma para atrair investimentos e impulsionar o crescimento. Mas o código corporativo introduzido em Junho trai a ambiguidade do Japão – e as dúvidas dos tradicionalistas como a federação empresarial Keidanren – no que toca ao dar poder aos conselhos.
O código inclui uma garantia para os gestores de "não colocar ênfase excessivo em evitar ou limitar o risco, ou a prevenção de escândalos corporativos", e pede apenas que as empresas nomeiem "pelo menos dois" conselheiros independentes. O Japão tem de ser mais duro que isso para contrariar escândalos como os da Olympus e da Toshiba.
A direcção do caminho, no entanto, é clara. Na Olympus e na Toshiba, os executivos colocaram a lealdade interna acima das suas obrigações para com os accionistas. Eles mentiram em vez de dizer a verdade e foram expostos em ambos os casos por denunciantes que tomaram uma visão mais ampla de responsabilidade de gerência, apoiada pelo governo e órgãos reguladores.
Um mercado em que crimes têm sido escondidos por um longo tempo e os executivos estão a lutar para manter o erro oferece oportunidades, bem como armadilhas. A Olympus vale o dobro do que valia pouco antes do escândalo ter sido revelado em 2011, e 10 vezes mais do que no seu ponto mais baixo. Uma limpeza da gestão da Toshiba oferece um potencial semelhante para um renascer corporativo.
O investimento japonês em acções é para os corajosos e tolerantes ao risco, mas esta não é hora de recuar. Tanaka fez mais do que mostrar contrição esta semana. Ele também fez uma vénia ao inevitável.