Trabalhar no duro não é sinónimo de trabalhar de forma inteligente

Conheça o exemplo de Rahul e da sua empresa contado por Steve Blank, que colabora com o entrepreneur.com

Avaliar a produtividade dos membros da sua equipa contando as horas que trabalham ou registando a hora a que chegam e se vão embora é uma forma amadora de gerir empresas. O número de horas trabalhadas não é sinónimo de eficiência dos seus colaboradores (nem da sua).

O Rahul, um antigo aluno, convidou-me a passar pela empresa dele e a ver como a startup se estava a aguentar. Startup é um eufemismo, já que o Rahul construiu uma grande empresa que conta com um rendimento anual de mais de 50 milhões de dólares e tem centenas de colaboradores.

Tínhamos combinado jantar mas o Rahul convidou-me para assistir, durante a tarde, a algumas reuniões da empresa e a fazer simulações de alguns produtos, a desfrutar da mobília, do café e da companhia.

Antes de sairmos para jantar, fiz-lhe perguntas sobre a cultura da empresa e a transição de startup para empresa. Falámos sobre novas contratações, sobre a gestão dos postos de trabalho através da criação de manuais de operações para cada um e sobre a divulgação dos objetivos e missão de cada departamento e da empresa. Fiquei bem impressionado – até que lhe perguntei se os colaboradores se esforçavam muito.

A sua resposta lembrou-me do idiota que outrora fora em início de carreira: “A equipa sabe que não é um trabalho das 9h00 às 17h00. Ficamos o tempo que for preciso para acabar o trabalho.” Fiquei atordoado mas ele confundiu a minha reação com entusiasmo e continuou: “Na maioria dos dias, quando saio às 19h00, os colaboradores ainda estão a trabalhar no duro. Ficam até de noite e muitas vezes temos reuniões ao sábado.”

Arrepiei-me. Não por ele ser palerma, mas por ter passado a maior parte da minha carreira sem me aperceber do que realmente se passava. Exigi às minhas equipas o mesmo esforço inútil. O jantar estava marcado para as 19h15 e era ali perto, por isso saímos às 19h00 e avisámos os colaboradores de que íamos jantar. Assim que saímos do edifício, pedi ao Rahul que ligasse para o restaurante e avisasse que íamos chegar atrasados. Disse-lhe: “Vamos atravessar a rua até ao parque de estacionamento e olhar para a porta de entrada do prédio. Quero mostrar-te algo que aprendi muito tarde e a muito custo na minha carreira.” Conhecia-me bem, por isso esperou pacientemente.

Às 19h05, nada aconteceu. “Que queres que veja?”, perguntou-me. “Espera”, retorqui, esperando ter razão. Às 19h10 a porta de entrada continuava imóvel. Começou a chatear-se e, quando se preparava para dizer “Vamos jantar”, a porta de entrada da empresa abriu-se e saíram algumas pessoas. “São os subdiretores e outros quadros superiores?” Ele acenou com a cabeça, com um ar surpreso, e continuou a olhar para a porta. Após outro intervalo de dez minutos, uma enchente de colaboradores abandonou o edifício como formigas que saem do formigueiro. O Rahul ficou de queixo caído e muito tenso. No espaço de meia hora, o parque de estacionamento estava vazio.

Enquanto seguimos para o restaurante, não conversámos. Após umas bebidas, perguntou-me o que raio se tinha passado.

No século XX, medíamos o trabalho realizado pela quantidade de horas despendidas pelos colaboradores. Numa linha de montagem, todos os colaboradores fazem o mesmo, por isso a produtividade correspondia ao número de horas trabalhadas. Os colaboradores provavam que tinham trabalhado ao picar o ponto (ainda hoje os Estados Unidos avaliam os seus trabalhadores mais criativos com um sistema de gestão de tempo).

Mesmo com o aparecimento das profissões intelectuais (e não pagas à hora), os homens (que compunham a maior parte da mão de obra) relacionavam as horas com os resultados. Esta ideia foi difundida por gestores e diretores executivos, que não tinham outras regras nem pensaram que este tipo de gestão é menos eficaz do que as suas alternativas.

Fiz ver ao Rahul que o que ele acabara de ver provava que os colaboradores tinham embarcado na “cultura de trabalhar até tarde”, não porque tivessem muito trabalho para fazer ou porque os tornasse mais competitivos ou gerasse mais rendimento, mas porque o chefe tinha dito que isso é que interessava. Todas as noites os subdiretores esperavam que o diretor saísse e, quando saíssem os subdiretores, todas as outras pessoas iam para casa. Trabalhar muitas horas não é sinónimo de sucesso. Há dias em que é necessário fazer diretas (nos primórdios de uma startup; quando temos um prazo para cumprir), mas a boa gestão reconhece quando é que é necessário e quando não passa de uma farsa.

Já estava à espera da reação de Rahul: “Era o que fazíamos no setor bancário no meu primeiro trabalho, quando tinha vinte e tal anos. E o meu chefe compensava-me por trabalhar no duro. Dormir à secretária era visto como um motivo de orgulho.”

Percebi perfeitamente. O meu chefe ensinou-me o mesmo.

Durante o resto do jantar falámos sobre o que devia ser avaliado, se as horas não funcionam, quando é que podemos pedir às pessoas que trabalhem até mais tarde, esgotamentos nervosos e boas medidas de produtividade.

Defina o resultado que pretende obter com a empresa pedindo conselhos aos departamentos e divisões. Defina a sua missão e o seu objetivo para criar as melhores formas de os avaliar. Depois, comunique-os em grande escala. Dê feedback imediato – para, nomeadamente, mudar de caminho.

Defina que resultados quer para cada departamento. Defina as missões e objetivos dos departamentos e adapte os critérios de avaliação de cada colaborador relativamente à sua função. Analise e documente os resultados em intervalos diários, semanais, mensais, etc. Tal como acontece no exercício coletivo, publique e comunique a missão e o objetivo o mais que puder e dê feedback imediato.

Ao fazê-lo, garanta que o sistema não lhe traz consequências desagradáveis.